Operação Hoteleira em Tempos de COVID - Serviço ao Cliente

Implicações para a abordagem ao cliente

A operação hoteleira deverá de ter uma nova dinâmica, e as adaptações aos serviços terão de ter uma abordagem ajustada a estas novas circunstancias. 

Hoje apresento a primeira parte de duas. Trata-se de um guia  com a perspectiva para a nova abordagem necessária ao serviço ao cliente que apresento de seguida e na segunda parte apresento as medidas de serviço com as adaptações necessárias para poder prestar um serviço em segurança tanto para colaboradores como clientes.

Transporte

• Verifique se o motorista está munido dos equipamentos de proteção, como máscara, luvas etc;
• O carro deve ser desinfetado a cada chegada;
• Verifique se a seção do driver pode ser separada com um plástico temporário ou uma folha transparente;
• O motorista deve ser instruído a limitar as conversas ao mínimo;
• Instruções para os hóspedes serem colocadas no banco de trás;

Entrada Hotel 

• Ter folheto informativo explicativo de todas as medidas tomadas pelo hotel para segurança e higienização junto com as normas operacionais para restaurantes, serviço de quarto, limpeza e procedimentos de lavandaria (o cliente deverá assinar documento confirmando que tomou conhecimento das medidas e se compromete a cumprir as mesmas);
• As verificações de temperatura na entrada devem ser obrigatórias;
• Convidados educadamente a retornar a uma temperatura superior a 37 ° C devem ficar de imediato isolados até instruções das entidades de saúde;
• Desinfetar e limpar a bagagem do hóspede após informar o mesmo (pulverização com solução desinfetante);
• Se necessário forneça uma máscara se o hóspede não tiver.

Receção

• Se o hóspede chegar de países ou regiões restritas, verifique se poderá obter informações detalhadas do hóspede antes da chegada.
• Para todos os hóspedes com reserva, deverá tentar saber a hora previsa de chegada e todas as formalidades de check-in devem ser concluídas on-line para que reduza o contato e o tempo na receção;
• Balcão com anti-espirros de acrílico;
• Garanta marcações no chão na receção para manter o distanciamento social;
• Garanta que os colaboradores usam máscaras/viseiras e luvas;
• Mantenha papel, envelopes e todos os equipamentos higienizados;
• Garanta que todos os artigos trocados entre o cliente e os colaboradores são desinfetados cartões de crédito, chaves de quarto, dinheiro etc.
• Em caso de maior lotação crie uma área de check-out separada, sugerindo sempre que possível pagamentos online (MBway, MBnet) e privilegiar envio de fatura por email;
• Aconselhar os clientes a preparar o check-out com antecedência, para que as contas possam ser pagas comodamente e permita check.out mais rápido permitindo o menor contacto possível;
• Coloque marcadores de piso como no caso de check-in;
• Forneça desinfetante e máscaras aos clientes  sempre que exista necessidade;

Elevadores

• Certifique-se de que as instruções de segurança, incluindo o número de clientes permitidos simultaneamente, é colocado dentro do elevador e é facilmente visível; pedir desculpas pelo atraso e inconveniente causado aos hóspedes devido às novas normas de segurança;
• O piso do elevador deve ter marcações com as direções, para que os visitantes não fiquem frente a frente e manter a distância social apropriada (ex: marcações para as esquinas dos elevadores);
• Certifique-se de que os botões, piso e paredes do elevador são higienizados regularmente pelos colaboradores de limpeza;
• Instale dispensadores de desinfetante para as mãos nos elevadores;

Quartos

• Devem ser colocadas as instruções sobre normas de higienização;
• Fazer a alocação de quartos de forma alternada (quarto vazio, quarto ocupado);
• As instruções dadas aos hóspedes na recepção devem incluir instruções sobre como os quartos são higienizados;
• Usar cartões indicativos dos pontos de contacto higienizados;
• Certifique-se de que os colaboradores de limpeza usam o equipamento de segurança adequado;
• Desinfetar em intervalos regulares o chão, atoalhados, roupas de cama e cortinados. Disponibilizar pequenos dispensadores ou nebolizadores nos quartos;

Restaurante/Bar

• Reduzir o número de lugares para manter as normas do distanciamento social;
• Disponibilizar instruções de acesso e uso ao restaurante/bar;
• Quando o restaurante estiver completo, convidar o cliente a voltar ao quarto e ligar de volta quando tivermos lugar disponível, ou propor room service;
• Evitar buffets e incluir TDH ou serviço 'a la carte';
• Os empregados de mesa devem ser formados para o mínimo contato/ comunicação durante o serviço, garantindo a sua qualidade;
• Garanta que os colaboradores usam máscaras/viseiras e luvas;
• Usar guardanapos descartáveis;
• Mantenha desinfetantes para uso dos hóspedes nos restaurantes (á entrada/saída);
• Dar preferência a pagamento por débito ao quarto;

Piscina/Spa

• Mantenha essas áreas fechadas até que seja aconselhado a abrir, conforme normas do governo;
• Opte sessões de ioga e exercícios físicos nos espaços abertos ao longo do dia;

Reuniões (MICE)

• Caso os hóspedes precisem de uma área de reunião, mantenha espaço suficiente entre mesas e cadeiras (1 cliente por cada mesa escola);
• Revisão do número limite de clientes por cada sala;
• Todos os clientes em visita de inspeção deverão ter conhecimento prévio das políticas de segurança durante as visitas e reuniões;
• Desinfete cada mesa, equipamento e área de trabalho depois da saída do cliente;

Áreas Publicas

• Nos WC colocar placas informativas das normas de higienização, fazer limpeza mais regular, trocar toalhas de tecido por papel, colocar dispensadores de desinfetante, delimitar número máximo de pessoas;
• Nas zonas lounge colocar placas informativas das normas de higienização, fazer limpeza mais regular, delimitar número máximo de pessoas;

Criar Experiência Diferentes

• Criar atividades no hotel para entretenimento do cliente, Sessão Yoga ou sessão cozinhar com o Chef, etc.
• As atividades têm de assegurar o distanciamento social, o uso de máscara/viseiras e luvas pelos colaboradores, e garantir existência de desinfetante;

Segunda PARTE: Operação Hoteleira em Tempos de COVID - Abordagem Interna

Operação Hoteleira em Tempos de COVID - Abordagem Interna

A operação hoteleira terá de ter uma nova dinâmica, e as adaptações aos serviços terão de ter uma abordagem ajustada a estas novas circunstancias. 

Hoje apresento a continuação do guia já apresentado anteriormente, mas desta vez com a perspectiva interna e com as adaptações necessárias para poder prestar um serviço em segurança tanto para colaboradores como clientes.

IMPLICAÇÕES PARA A ABORDAGEM INTERNA DE SERVIÇO E COLABORADORES 

Transporte

• Garantir que o transporte dos colaboradores é organizado, e que o transporte público não esteja sobre-lotado;

• Equacionar a hipótese de dar alojamento a alguns colaboradores em que o transporte ou agregado familiar comporte risco de saúde;

• Os colaboradores pertencentes ao grupo de risco não deverão trabalhar. (mulheres grávidas, portadores de doença cronica, colaborador que convive com portador de Covid-19, mais de 65 anos etc.);

Entrada

• Solicite a todos os colaboradores que fiquem em casa, caso apresentem sintomas de gripe ou que não se sintam bem;

• Estudar a possibilidade de registo de assiduidade através de leitura de código QR;

• Verificação e registo de temperatura para todos os funcionários à entrada e saída das instalações do hotel;

• Se a temperatura registada for superior a 37ºC, colocar o colaborador em isolamento, ligar saúde 24 e aguardar instruções das autoridades de saúde;

Fardas

• Troca fardas deverão ser diárias. Apos cada turno deverão ser colocadas em saco selado e desinfetado o seu exterior;

• As fardas precisarão ser higienizadas e desinfetadas adequadamente. O calçado deverá ser desinfetado diariamente;

• Os colaboradores deverão ter ao dispor máscaras/viseiras e luvas de proteção ;

• Garantir que os colaboradores mantém o distanciamento social durante troca de farda e interação com os demais colegas;

Balneários

• Devem ser colocadas placas com informações sobre normas de higienização, e capacidade máxima do balneário;

• Deve ser feita a higienização e desinfeção mais frequente aos balneários;

• Colocar dispensadores de desinfetante nos balneários;

• Advertir para minimizar o período de permanência nos balneários;

Refeitório

• Definir turnos de refeição para evitar aglomeramento de colaboradores no refeitório;

• Devem ser colocadas placas com informações sobre normas de higienização, e capacidade máxima do balneário;

• Deve estar afixada informação das polícias de uso e funcionamento do refeitório;

Cozinha

• As cozinhas operacionais devem ser higienizadas e desinfetadas em intervalos mais regulares;

• Número de colaboradores reduzido ao mínimo necessário;

• Todos os cozinheiros deverão usar máscaras, luvas, redes para o cabelo descartáveis ​​e todos os outros equipamentos de segurança;

• As estações de trabalho devem ser colocadas de maneira que os funcionários! não estejam frente-a-frente e de forma  manter a distância social apropriada;

• Execute menus limitados e aumente a oferta de maneira faseada;

• Garanta uma limpeza adequada de vegetais, carnes e todos os outros materiais necessários;

• Use apenas agentes desinfetantes aprovados nas cozinhas e outras zonas de preparação/confeção/manuseamento de alimentos;

• Garanta que todas as ferramentas sejam bem higienizadas após cada uso;

• Seria útil usar uma máquina esterilizadora para os equipamentos de cozinha.

Economato

• Procedimentos de limpeza adequados para as mercadorias  recebidas;

• Sempre que se justifique registar data de recebimento e colocar em quarentena as mercadorias antes de serem distribuídas pelos outlerts, se possível pulverizar a mercadoria embalada com desinfetante apropriado;

• Todos os artigos deverão ser totalmente higienizados antes de entrar nas prateleiras e nos frigoríficos;

• Usar apenas desinfetantes aprovados pela OMS e pela DGS;

• Certifique-se de que a área de receção e armazenamento de mercadorias é higienizada com maior frequência;

• Os fornecedores devem ser avisados ​​acerca das políticas internas de receção de mercadorias, e os critérios para a aceitação/recusa das mesmas;

Áreas de Serviço

• Certifique-se que estão afixadas as instruções de segurança, distanciamento social, procedimentos e a lotação dos elevadores de serviço e demais áreas de serviço;

• Higienizar com maior frequência as paredes, chão, botões, maçanetas das portas, interruptores e principais pontos de contacto dos elevadores e das áreas de serviço;

• Sensibilizar os colaboradores para usar escadas quando o piso é próximo;

• Mantenha um elevador dedicado à quarentena em caso de necessidade de evacuação por suspeita de casos para clientes ou colaboradores;

• Instale dispensadores de desinfetante para as mãos nos elevadores e principais áreas de serviço.

Saúde Interna

• Garantir exames regulares de saúde para os funcionários, pode ter uma clínica bem equipada operacional dentro das instalações do hotel com um parceiro de saúde;

• Crie uma equipa de segurança para lidar com a evacuação de casos suspeitos contaminados;

• Tenha EPI’s adequados para a equipa de segurança, (fatos TNT, máscaras/viseiras, toucas, protetor de calçado, luvas etc.)  disponibilize formação adequada ao mesmos e crie um “modus operandi”em caso de necessidade de evacuação;

• Verifique as temperaturas dos funcionários duas vezes por dia (entrada e saída)

Formação de Equipas

• Deverão ser desenvolvidas formações de sensibilização para os colaboradores sobre melhorias na higiene;

• Os funcionários devem estar bem informados sobre todos os SOP’s relacionados à COVID;

LEIA TAMBÈM A PRIMEIRA PARTE DESTE ARTIGO: Operação Hoteleira em Tempos de COVID - Serviço ao Cliente

NOVA INTELIGÊNCIA HOTELARIA - 4 de 4 Empatia

Na Nova Inteligência, a Empatia é a base da resolução de muitos problemas.

Porquê?

 Porque na minha interpretação a Empatia é a capacidade de alguém de se colocar no lugar de outra pessoa e de intuir a essa pessoa o que está a sentir. Trata-se de ir ao encontro das pretensões do cliente, vendo as coisas da mesma forma que ele.

Mas não devemos confundir Empatia com compaixão. Todos temos uma Empatia espontânea e instintiva, mas manifesta-se de forma diferente em cada pessoa.

Um turista vem de outra região, ou até de outro país, não conhece o local de destino, não sabe que tipo de pessoas vai encontrar, não conhece nada nem ninguém. E é nestas circunstâncias que a Empatia assume o seu papel. Pois para o cliente a Empatia, logo no início do contacto é fundamental para quebrar receio e intimidação inicial, vai quebrar de imediato a qualquer repulsa inicial que possa haver, e vai envolver o cliente com uma maior tranquilidade e conforto.

Na hotelaria ter Empatia é ter a ferramenta individual mais básica para prestar um bom serviço. Conto-vos uma história de um colaborador que tive há alguns anos. Era uma pessoa com fracas competências técnicas, e fraco em línguas estrangeiras, mas muito humilde, de bom coração, muito simpático. Prestei várias vezes atenção,à sua postura e ao modo como abordava o cliente, e além das suas limitações era o colaborador mais elogiado pelos clientes. Até que percebi porquê. Ele envolvia-se de tal forma com o cliente que criava uma empatia quase instantânea, dedicava-se de alma e coração ao cliente e de forma genuína através da empatia, transmitindo tranquilidade e confiança ímpares.

Sempre defendi dentro das minhas equipas que a Empatia é um gerador de confiança. Além de permitir a conquista do cliente, permite que este traga outros clientes e vai também permitir que seja guiado pelos colaboradores do hotel, seja pela aceitação de um determinado vinho ou iguaria no restaurante, ou seja pela sugestão de um determinado serviço. Na verdade a trata-se envolver o cliente de tal forma, que leve o cliente a tem uma empatia reciproca e transmitir confiança nos colaboradores. É apenas com esta geração de confiança que o up-selling e cross-selling é bem-sucedido. Jamais estas estratégias poderão ser eficientes se não houver Empatia para com o cliente.
Por outro lado Empatia leva a que o cliente sinta abertura para falar de alguns pormenores que não estejam propriamente de acordo com a expectativa. permitindo à unidade hoteleira fazer correcções a estes alertas do cliente. Sem empatia e sem esta abertura muitos dos clientes não falarão destes pormenores no local, acabarão mais tarde por surgir nos reviews online, e aí já é tarde para corrigir os defeitos apontados. 

Empatia leva ainda ao aumento da fidelização do cliente ao hotel,  e a relativizar alguns aspectos a melhorar. 

A Empatia só terá a sua plenitude se estiver em Sintonia com todas as outras chaves da Nova Inteligência.

NOVA INTELIGENCIA HOTELARIA 3 de 4 SINFONIA

SINFONIA é uma qualidade extraordinária de unir peças e fazer dessas peças uma obra de arte, em algo que crie valor. 
Em hotelaria é uma aptidão genuína transversal a todos os departamentos. O mais flagrante exemplo é a da capacidade de um chef, cozinheiro ou até de um barman juntar ingredientes distintos que combinam e geram não só uma perfeita Sinfonia visual, mas também uma Sinfonia de sabores, texturas, e aromas.  Mas a Sinfonia vai muito além disso.

Numa unidade hoteleira no ponto de vista organizacional, Sinfonia retrata a capacidade que todos os departamentos têm de interagir de forma eficaz, eficiente, criando uma melhor envolvência do cliente com o hotel. Esta capacidade de criar a Sinfonia deverá ser nata dos directores e departamento e chefias de secção. São estes que representam cada peça do hotel e a sua coordenação é fundamental. Não menos importante é o envolvimento de todos os colaboradores, sejam eles da recepção da cozinha, do housekeeping ou da copa, pois cada um deles tem as suas tarefas muito específicas, mas tem de funcionar em conjunto para criar uma Sinfonia perfeita, na operação diária.

Seguindo por este prisma Sinfonia refere-se ao modo como os diferentes departamentos e secções de uma unidade hoteleira executam as suas tarefas em função da dinâmica funcional do hotel como um todo. 
Sinfonia é engloba também a identificação das necessidades especiais de cada cliente de forma a que cada secção saiba antecipadamente as medidas a tomar para cada cliente. Certamente que já nos aconteceu variadas vezes no acto do check-in o cliente informar que é intolerante a glúten. O recepcionista informa as secções de F&B acerca da restrição alimentar do cliente, e no dia seguinte ao pequeno almoço o cliente é abordado com ingredientes sem glúten.

O exemplo que se segue coloca a perspectiva de como a tarefa de um elemento poderá comprometer a qualidade de serviço de outro: O night-ouditor ao fazer o fecho do dia tem de preparar vários relatórios para a analise da direcção geral e demais departamentos do hotel, se os relatórios não estiverem correctos, poderá comprometer a análise seus usuários. Se por lapso as listagens de Meal Plan não estiverem correctas o serviço do departamento de F&B poderá estar comprometido. 

Sinfonia remete-nos para uma visão de conjunto e união, como se de uma banda se tratasse em que a direcção (o maestro) coordena todos os colaboradores (músicos) sejam eles recepcionistas, empregados de mesa, ou barmans, (de sopro, cordas ou percussão), e assegurar que todos estejam em sintonia sem que uns se sobreponham a outros.

Toda esta Sinfonia se reflecte num primeiro plano no bem estar profissional dos colaboradores, mas acima de tudo na percepção que o cliente adquire cliente ao longo da sua experiência no hotel, poderão ser apenas pequenos apontamentos na qualidade de serviço. Mas na Nova inteligência a Sinfonia não se trata de algo físico mas sim emocional. Trata-se de ter a capacidade de envolver o cliente de forma subtil e emocional, tanto no edifício, como no relacionamento com os colaboradores dos vários departamentos e secções ao longo da sua estadia, dando uma clara mensagem ao cliente e de que tudo está conectado de tal forma que transmite conforto, qualidade de vida, tranquilidade e bem-estar.

NOVA INTELIGÊNCIA HOTELARIA - 2 de 4 História

História é o melhor que temos para oferecer, mas mais importante que dar a conhecer a nossa História, é fazer com que o cliente faça parte dela. Seja ela a História da nacionalidade, da região ou do hotel, Uma boa História é fundamental para envolver de forma mais profunda o cliente ao hotel. É um elemento natural da essência humana. Tem um poder fenomenal de criar emoções e elos de ligação.

“Cuide bem dos seus colaboradores, 
eles cuidarão da mesma forma
 dos seus clientes” 

No entanto a essência da História usada como elemento da Nova Inteligência é aqui abordada especialmente para os colaboradores, que é também conhecida como storytelling ou comunicação estratégica. Existem até inúmeras formações vocacionadas para esta vertente, que se foca essencialmente nos recursos humanos. O storytelling assume uma extrema relevância no engagement que hoje tanto de fala, seja um engagement entre equipas, ou para com a empresa. Pois com a escassez de recursos humanos qualificados, com a volatilidade do mercado de trabalho e com os baixos salários na generalidade do sector, torna-se essencial criar acções de storytelling por forma de criar uma visão mais clara acerca da empresa, e desenvolver um compromisso mutuo tanto entre as várias equipas como para com a entidade patronal. A Historia assume assim um olhar diferente, pois quanto mais explorado for este tema, maior será a compreensão entre o colaboradores e marca, maior será o compromisso profissional, maior será o esforço e envolvimento para cumprir e fazer cumprir as políticas internas e objectivos. No fundo o compromisso gerado com o storytelling leva a que os colaboradores sejam ainda melhores, tentem ser melhores que a concorrência, se sintam parte activa da empresa e contribuam para uma melhor qualidade de serviço, maior satisfação do cliente e maior capacidade para gerar receitas, e acima de tudo apresentando um elevado respeito pela organização.

 Envolver os colaboradores é fundamental para projecto como um todo. É um factor chave. Se não podemos de forma alguma descorar a atenção ao cliente muito menos deveremos descorar os que que com ele contactam diariamente.

NOVA INTELIGÊNCIA HOTELARIA – 1 de 4 Design

A NOVA INTELIGÊNCIA HOTELARIA remete-nos a uma envolvência mais harmoniosa do que nunca, entre o hotel e o cliente. Torna-se cada vez mais importante o relacionamento do hotel com o cliente, pois um bom relacionamento gera confiança, e a confiança do cliente é fundamental para o sucesso da marca.

O Design é actualmente uma grande ferramenta que de forma silenciosa transmite conforto, ambiente, bem estar, qualidade e luxo. Nos hotéis de hoje o Design vai muito mais além das instalações físicas. O design começa no primeiro contacto do cliente com o hotel, que de hoje em dia se resume às plataformas online nomeadamente sites, aplicações, email. Tudo deverá ser pensado ao pormenor por várias razoes: chamar a atenção do potencial cliente, transmitir sensações, emoções e criar desejo; ter a informação fácil de aceder e interpretar, deverá ser prático, intuitivo, e rápido  proceder à reserva. Nunca descorando o conteúdo visual, que deverá ser de elevada qualidade. Aqui os departamentos de informática/ webdesign, departamentos  de marketing e vendas, tal como revenue management tem um papel fundamental.

No hotel o Design refere-se também às condições gerais do edifício, nomeadamente à sua estrutura, à sua decoração, tanto de áreas publicas, outlets e quartos. Tudo deverá ter uma razão de existir. O Design é a primeira impressão absorvida pelo cliente, mesmo antes de falar com qualquer colaborador. Vemos hoje os novos hotéis com Design ímpar, com iluminação com diferentes intensidades, com peças decorativas com brilho, o uso de tons prateados, dourados ou cobre polido são elementos apreciados por transmitirem elevado padrão de luxo.

O Design refere-se também ao modo como os funcionários se apresentam. O Design da farda transmite ao cliente a percepção do serviço associado ao outlet. Apresentar um funcionário de camisa branca na recepção transmitirá uma mensagem diferente de um funcionário de camisa branca, gravata e blazer. Não se trata de um ser melhor que outro mas sim de transmitir ao cliente um conceito e uma mensagem silenciosa, do que lá poderá encontrar. 

O Design deverá ser uma estratégia âncora transversal a toda a organização, pois é a partir deste que o cliente cria a primeira percepção do hotel, por isso esta tem de ser a melhor possível! 

É evidente que o que aqui descrevo é apenas uma visão muito superficial, pois o Design é muito mais do que aqui escrevo. Por isso conto com o vosso contributo para enriquecer esta Nova Inteligência.

Engenharia de Menus Passo a Passo

A engenharia de menus é fundamental para o sucesso de qualquer restaurante. Não usar esta metodologia, significa que poderemos estar a desperdiçar cerca de 10% a 30% da receita possível, e num mercado tão competitivo, com estruturas de custos fixos elevadas, e com uma enorme elasticidade de mercado, cada euro assume uma relevância enorme para a sustentabilidade e rentabilidade do restaurante. Trata-se de um processo que dividi em 4 passos, e em que apresento 2 passos neste post, e os restantes noutro post.

Vejamos então cada passo deste processo. 

Passo  1: Calcule o preço de custo de cada item do menu; 

Passo 2: Categorize os itens do menu consoante os níveis de popularidade e rentabilidade e popularidade; 

Passo  3: Crie o seu menu; 

Passo  4: Teste o seu novo menu.

 Passo 1: Calcule o preço de custo de cada item do menu Trata-se de custear cada ingrediente para determinar qual é o custo exacto de cada item do menu. Deverá ter todos os valores em conta até ao cêntimo, mas atenção não deverá colocar o custo de trabalho, porque o processo mede apenas o nível de rentabilidade de cada item do menu, ou seja, trata-se apenas dos custos da matéria-prima de cada iguaria. São poucos os restaurantes que costeiam efectivamente cada item do menu. Este passo é muito importante porque irá influenciar todo o processo de engenharia de menus, para obter informação mais correcta possível é necessário que hajam valores exactos e rigorosos, pois trata-se de um facto essencial para determinar a rentabilidade de cada iguaria. 

 Passo 2: Categorize os itens do menu consoante os níveis de popularidade e rentabilidade e popularidade Categorizar o itens do menu, permite perceber onde deveremos aplicar esforços de engenharia de menus, este processo divide-se em 3 partes: 

a) Dividir o menu em “Categorias” e Secções”;

b) Distribuir cada item do menu nos 4 quadrantes do gráfico;  

c) Determinar a evolução do menu consoante a dispersão dos itens no gráfico. 

  a) Dividir o menu em “Categorias” e Secções”

Quando nos referimos a “Categoria” referimos ao modo como dividimos o menu, as categorias mais comuns são Entradas, Pratos Principais, Sobremesas, Bebidas, etc. A categorização do menu, está directamente associada ao modo de como o menu está estruturado. Posto isto é necessário dividir as categorias em secções. Isto significa agrupar itens dentro da mesma categoria, ou seja, implica por exemplo agrupar as Entradas em sopas e saladas. O objectivo desta operação é separar os itens do menu que podem ser considerados alternativas directas dentro da mesma categoria. 

Vejamos o exemplo: 

CATEGORIA: ENTRADAS 

             SECÇÃO 1: SOPAS (Creme de Legumes, Sopa de Abóbora; Creme de Marisco)

             SECÇÃO 2: SALADAS ( Salada Caesar, Salada Waldorf..) 

             SECÇÂO 3 MARISCOS (Camarão Al Ajillo, Ameijoas à Bulhão Pato, Ostras ao Natural) 

As entradas são constituídas por vários itens, no entanto alguns desses itens podem ser substituídos por outros ditos de concorrentes, neste exemplo o creme de abóbora é um item directamente concorrente ao creme de legumes, mas já não podemos dizer o mesmo se o compararmos com uma salada. Daí ser tão importante fazer esta separação de Categorias e Secções. Neste passo começamos então a introduzir todos os pratos numa folha de exel, tendo em conta o seu agrupamento em Categorias e Secções.

 b) Distribuir cada item do menu nos 4 quadrantes do gráfico

 Pegamos nos dados relativos à rentabilidade e popularidade de determinado períodos, (do último mês por exemplo), e distribuímos pelos quatro quadrantes todos os itens do menu, tendo em conta os seguintes critérios. 

STARS – Elevada Rentabilidade e Elevada Popularidade 

 PLOW-HORSES – Baixa Rentabilidade e Elevada Popularidade 

 PUZZLES – Elevada Rentabilidade e Baixa Popularidade 

 DOGS – Baixa Rentabilidade e Baixa Popularidade

c) Determinar a evolução do menu consoante a dispersão dos itens no gráfico. Deveremos usar a informação obtida em b) para determinar como gerir cada item da carta. Num primeiro ponto analisamos os itens com maior e menor popularidade e rentabilidade em categorias e depois em secções. Através da análise das várias categorias, podemos ajudar a decidir onde posicionar cada secção no devido lugar dentro do menu. Por exemplo, se os pratos principais Stars são os mariscos, devemos reunir esforços para vender entradas também com marisco. Através da analise de cada secção pode permitir como colocar e promover os itens do menu de cada secção. Ou seja devemos tomar sempre as melhores decisões com os resultados obtidos, tendo em cada a posição de cada item nos quadrantes do gráfico. Vejamos então cada quadrante individualmente, por forma a construir as melhores estratégias para maximizar a rentabilidade do menu. 

      STARS – Quanto mais itens se encontrarem neste quadrante, melhor é o potencial do menu;

     PLOW-HORSES – Deverá procurar obter maior rentabilidade dos itens deste quadrante, as sopas e saladas tem tendência a estar neste quadrante, deverá constar no menu apenas os itens essenciais, e poderá fazer pequenas alterações nas receitas destes itens para permitir o aumento da sua rentabilidade; 

     PUZZLES – Para os itens do menu que se encontram neste quadrante, temos de assegurar que os funcionários promovem estes itens, os funcionários deverão ainda certificar que os clientes gostam desses itens. Por vezes uma pequena descida de preços podem aumentar o volume de vendas e aumentar a receita global. Devemos ainda reajustar estes itens e refazer os mesmos. 

     DOGS – Eliminar os itens deste quadrante poderá ser uma opção, no entanto não se podem omitir de todos os itens deste quadrante. Para estes itens o mais adequado será não lhes dar muita ênfase, nem destaque. Basta listar o item e o preço. Não deverá reunir muitos esforços para a venda ou promoção destes itens.

Nesta fase em que já sabemos qual o desempenho de cada Categoria, de cada Secção e de cada Item do menu, e visto que já analisámos as estratégias possíveis para cada um deles, podemos agora passar à próxima fase, A fase da construção do design do menu, que será publicado no próximo artigo.

Prémios de Excelência na Hotelaria 2017

MENU – O vendedor Silencioso

O Menu é uma ferramenta vital para qualquer restaurante. Primeiramente porque influencia nas primeiras impressões do cliente, criando expectativas das comidas e bebidas que o restaurante se propõem a oferecer, tal como dá uma perspectiva do ambiente e atmosfera do restaurante. No entanto para se desenvolver um menu bem-sucedido é necessário que se conheça profundamente os gostos gastronómicos do publico alvo e das tendências gastronómicas.

Muitos directores hoteleiros, directores de alimentação e bebidas, e gerentes de espaços de restauração e bebidas ainda não compreendem verdadeiramente o poder do menu como ferramenta de vendas. Actualmente fazem-se muitas análises de engenharia de menus, mas não se dá o devido uso dessa informação para criar e desenvolver estratégias, esses dados são apenas para fins informativos e não para fins estratégicos. Vivemos na era da informação e do conhecimento, mas se não existir o seu uso prático no nosso dia-dia, todo o conhecimento e informação são inúteis. Mesmo nas escolas, os dados de gestão de alimentos e bebidas são muito estudados, todos tem de saber os cálculos e analisar os resultados obtidos, mas não existe um pensamento estratégico para a aplicação dessa informação.  E por me inconformar com isso, eu passei a estudar o assunto e aprofundar os meus conhecimentos nessa matéria que agora partilho convosco.

O principal propósito do menu é atrair a atenção dos clientes para determinadas iguarias e aumentar o desejo pelos mesmos, fidelizar clientes e garantir que estes voltam. Ao contrário do que muitos possam pensar o menu não serve apenas para criar uma transacção comercial, o menu é uma ferramenta que serve também para envolver o cliente com o restaurante e proporcionar um relacionamento entre ambos. O menu é uma extensão do restaurante, para tal é necessário que este esteja de acordo com o design do restaurante, plano de cores, tipos de letra, conceito do restaurante e a mesma abordagem para com o cliente. Todo este conjunto irá definir a experiência do cliente com o restaurante.

Segundo um estudo de Gallup, á alguns anos, concluiu que o consumidor demora 109 segundos a delinear as suas escolhas. Ter um menu demasiado extenso, ou apresentado em muitas páginas vai dificultar as escolhas do cliente, pois afecta no seu processo de decisão. Por outro lado leva a que haja mais stock para iguarias que tem pouca rotatividade, ou são menos rentáveis, stock esse sujeito a que passe de validade e desperdicem recursos.

Ao contrário do que muitos assumimos, o cliente não lê o menu de página a página, ele faz um "scan" geral do que interessa. A imagem que se segue representa o comportamento do consumidor quando lhe é apresentado o menu.

Conforme a imagem, o foco do consumidor segue uma sequência, 1 canto superior direito, 2 canto superior esquerdo,  3 canto inferior esquerdo e  4 canto superior direito novamente e por fim  5 canto inferior direito.

O uso de atracções visuais, vai fazer com que o cliente preste mais atenção no que realmente é pretendido. Através de uma apresentação diferenciada essas secções são susceptíveis de criar mais desejo e maior vontade de adquirir. Vejamos o seguinte exemplo: se num determinado menu, verificar-mos que se está a vender poucas entradas, poderá destacar essa área, ou apenas uma ou duas entradas, apresentando um tipo de letra maior, cor diferente, dentro de uma caixa ou até com imagens sugestivas. Com esta estratégia as vendas de entradas irão aumentar, representando assim um aumento de uma receita que não seria possível de concretizar de outra forma. Exemplo disso é a imagem ao lado. Veja-se na seguinte imagem em que estamos e encaminhar o cliente para certa áreas de maior interesse  de venda.

Este artigo terá continuação, com uma abordagem mais profunda e escrutinada de forma a percebermos realmente como é importante a informação e os dados estatísticos para melhorar a performance dos menus e por sua vez gerar mais receita.

O Hotel e o Cliente - Construa Relações, Gere Confiança

Saiba mais, Faça mais, Construa Relações

O sucesso do sector dos serviços está assente em criar relações com o cliente. A hotelaria é um flagrante exemplo disso. As novas tecnologias tem feito muito nesse sentido. A construção de relações e a gestão de informação do cliente tem sido significativamente mais facilitada. Estas novas ferramentas devidamente adaptadas ao ramos hoteleiro, juntamente com a iteração in loco com o cliente permitem construir importante relações, não apenas para o cliente que fica hospedado para todos os stakeholders do ramos turístico e hoteleiro. 

Saiba Mais… Saber algo sobre o cliente, é tão importante como saber tudo sobre o nosso produto. Procure saber tudo os seus clientes, só assim poderá criar relações de valor acrescentado. Crie uma lista com a informação essencial: 

NOME: 

IDADE: 

GRAU ACADÉMICO E LOCAL : 

MORADA:

 ESTADO CIVIL:

PROFISSÃO: 

FILHOS: 

MOTIVO DA ESTADA: 

GOSTOS E PREFERÊNCIAS: (e tudo o que achar mais importante….) Recolher a informação poderá ser mais simples do que parece. Depois de criar empatia com o cliente, este vai partilhar consigo os seus objectivos e interesses, depois basta fazer uma correcta gestão dessa informação, para surpreender o seu cliente quando ele menos esperar. Já pensou em enviar um email de parabéns? Poderá até oferecer um desconto na próxima estada. O seu cliente tem filhos? Faça-lhe uma proposta de valor! Este é apenas um pequeno exemplo daquilo que poderá fazer para construir relacionamentos e por sua vez ter a oportunidade de gerar receita que não seria possível de concretizar de outra forma. ´

Faça Mais… 

Depois de saber as principais informações e preferências do cliente, basta sabe-as usar correctamente e no momento certo para desenvolver uma relação mais próxima permitindo-lhe surpreender o seu cliente com algo inesperado e surpreendente e ainda potenciar a venda que de outra forma não seria possível. Demonstre interesse pelo cliente, a melhor maneira é abordá-lo com um sorriso espontâneo acompanhado de uma saudação positiva e postura receptiva. Mantenha as mãos visíveis com as palmas voltadas para cima e sempre abaixo dos ombros. Mantenha boa aparência. O rigos e profissionalismo de cada colaborador começa por ser medido logo no primeiro momento da interacção. Um colaborador que não tem um bom cuidadado e rigor com ele propropio, não poderá dar o melhor ao cliente. Por isso um cuidadado meticuloso com a aparência é essencial para um relacionamento bem sucedido. Manter o cabelo aparado. Bem penteado, mãos e unhas cuidadas, barba cortada ou aparada, usar farta limpa e bem engomada e calçado bem apresentado, são alguns exemplo do cuidado a ter com a aparência. Na recepção se estiver a lidar com clientes habituais, dirija-se a eles sempre pelo nome, mas não lhe volte a apresentar o hotel se ele já o conhece, faça-o apenas se tiver algo de novo. Se se tratar de um cliente de negócios não lhe fale das atracções turísticas (faça-o apenas se for um assunto abordado pelo cliente). Isto significa que para criar relações de sucesso é fundamental analisar as atitudes do cliente e adequar o discurso ao cliente que tiver diante de si e perceba a distancia a manter entre si e o cliente tal como os assuntos que aborda. Não fale de coisas que o cliente não se interessa ou não quer ouvir. Isso terá impacto negativo na construção de qualquer relacionamento. Desenvolva perguntas que estimulem a conversa e abram ao dialogo. Devem ser exclusivas, pessoais e criativas permitindo uma abordagem autentica e personalizada. 

Construa Relações 

Experiência do cliente e Relacionamento com o cliente são conceitos distintos e embora estejam relacionados, isso não implica que um conduza ao outro. Uma boa experiência, tem um impacto na forma como o cliente vê a marca ou a organização, já o relacionamento implica maior proximidade e a construção de confiança para a organização. Construir relações significa construir laços, e gerar confiança, na organização e nas pessoas que colaboram nela. A confiança é demasiado poderosa e mobilizadora, por isso não deve ser desvalorizada. A confiança está aliada á fidelização. E gerar confiança num cliente é gerar um embaixador do hotel. 

  Saiba mais! Faça mais! Crie Relações! Gere confiança!

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